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俯视战略的大象

2020-12-23 09:42:39 销售与市场·管理版 2020年12期

许战海

在商业领域,再没有比“战略”这个词更吸引人的了。人们一旦谈论到战略,讨论与战略相关的问题,就很难再被其他的商业概念所吸引。不过,长期以来,人们对“什么是战略”始终没有达成共识。

著名管理学家明茨伯格将其归纳为十大流派。每个流派只是从某个视角出发,试图描述战略的身影,但仍然没描述清楚到底什么是战略。人们尝试去了解并驾驭战略的过程如同盲人摸象,只能管窥局部,却难以俯视全局。战略的本质是什么?我认为,应当从以下五个方面去理解。

战略就是确认方向和战场

战略首先应当立足于自身优势,通过产品和基本盘找到决战的预设战场和追击方向。在选择预设战场的时候应当遵循以下两个标准:第一,在拟选的方向上,企业应当在多个竞争维度(如趋势、技术、认知、渠道力、传播力)上具有竞争优势。第二,在所选择的方向上,上述竞争优势是长期而非一时存在的,因为只有长期竞争优势才能更好地塑造品牌势能。

企业对战略的理解有一个常见的误区:将规划或计划等同于战略。显然,这是一种不折不扣的内部思维。战略体现的是企业和外部环境之间的交互关系,外部环境是不断变化的,企业战略也必须根据新的竞争环境不断进行调整。在这种情况下,不顾环境的变化,教条地实行当初计划的最终结果只能是刻舟求剑。我常常强调:没有战略的企业很难赢得长期竞争优势,但如果当时过于重视战略,战略就不再是战略了。

建立终局思维

老定位理论主张通过一词占领心智,给顾客一个选择自身而不选择竞争对手的理由,在初次购买时,就凭借差异化获取高品牌溢价。

在新的竞争环境之下,老定位理论的局限性日渐明显:一方面,一味强调特性,忽略共性,就很容易陷入过度差异化的泥潭,只要偏离主流市场,销量就无法保证,遑论品牌势能的打造 。另一方面,即使在顾客心智中真的找到了差异化价值点,但差异化认知未必能带来初次购买,初次购买不等于消费者会重复购买,重复消费不等于建立品牌忠诚度。此外,老定位理论要求企业投放的巨额广告费用也成为企业难以承受之重。

新定位理论则主张竞争应从共性和特性两个维度,围绕竞争性人群,有节奏地去构建品牌势能。企业家应当建立终局思维,更多地从时空关系和全局去进行取舍,应当更看重长期利润和全局的胜利,而非短期利润或者“一城一地之得失”。

比如,很多跨国企业进入中国市场时,为了图谋更大的发展,实施了阶段性的“战略性亏损”,利乐包就曾经采用赠送生产线的方式,“绑架”了中国乳制品企业。

互联网企业流量至上的拥趸——通过补贴获取更多流量、获得更大市场空间的做法被奉为圭臬。拼多多、美团、滴滴无一例外都曾经或者正在采用这种打法。

在电动车行业,爱玛曾经排名100名开外。董事长张剑为改变自身命运,围绕简易款电动车品类上的优势,采取“壮士断臂”方式,放弃短期利润,甚至定下为了“打更大江山”,可以接受三年零利潤的决心。

在牺牲短期利润换取企业销量的战略思想之下。企业实施了“一元特购、淡季捞鱼、广场展销、应和招商”等行之有效的战术。这些战术实施两年后,爱玛一举超越新日,成为行业的老大。

当短期利润和长期利润产生冲突的时候,企业应当义无反顾地放弃初购利润,重视复购利润。同时,应当把渠道之间的竞争当作成就品牌的工具,赢得认知入口和流量入口的竞争。

战略是掌握节奏

“全局的、长期的、动态的、七寸的”是贯穿新定位理论的一根红线。掌握节奏就是针对时空关系下的主要矛盾进行势能管理。从本质上讲,所有的关系都可以理解为时空关系。

好的势能管理应当是竞争导向而非企业导向。企业所有运营活动应当服务于竞争,而非想当然地从自身出发。

对节奏的把握需要企业家拥有全局观,如果一个企业的创始人是长期主义者,对于取得的阶段性成果具有延迟满足感,这个企业很可能会取得更多的长期价值。

有势能的品牌先天具备一项能力:否定对手,赢得顾客的优先选择。决定品牌力的不是当下的势能,而是品牌在消费者心中的地位。在这个过程当中,大家应当抓住势能管理是品牌的主要矛盾,创造长期价值,不被一些次要矛盾扰乱节奏。需要强调的是,任何势能都是建立在销量的基础之上,因此,销量成就势能,销量服务于势能。

长期应当坚持竞争导向而非需求导向

一种错误的观点认为,中国企业应当更多关注需求,而非竞争对手。实际上,如果无法否定竞争对手,根本没有资格去满足消费需求。另外,一些战略咨询从业者主张兼顾竞争对手和需求两个导向,但在实际操作中,企业很难成为这样的“战略双头鹰”。

我认为,需求本身也是统一在竞争之中的,需求是某个阶段的现象,竞争才是长期真相,用竞争否定对手才能最终赢得需求,或者创造新需求。

战略是持续追击,不断扩大成果

进攻是最好的防御,企业一旦找到突破口,就应当投数十倍,甚至百倍于对手的资源,扩大成果,不断追击。

企业一旦失去主动进攻的能力,也就丧失了持续发展的能力。

比如,近年,以王老吉为代表的整个凉茶品类不断下滑,其根本原因是凉茶品类生命周期进入新阶段,以及受到其他新品类的挤压。在此过程中,凉茶头部企业并没有在品类的新的分化中找到新机会。

反观回头客食品,却在疫情之后实现了逆势增长,这正是其在新品类、新机会上不断追击的结果。这家企业原本只有铜锣烧一个招牌产品。但最近2年中,这家企业先后推出4个过亿品牌(卡侬尼、黄福阳蛋糕、小芙乐手撕棒、黑豪吐司)。其中卡侬尼已经超过10个亿(货值)。在建立了产业品牌+专业子品牌的品牌模型后,未来回头客的增长更加可期。

当然,再好的战略,缺乏有效实行的话也不会转化为好的成果。今天是一个全要素竞争时代,企业在战略落地过程中应高度重视心智、人群、公关等13个七寸。

13个七寸就是13个切入点、视角和基本工具,运用得当,完全可以有效应对数字化环境之下更加复杂的竞争环境,在找到突破口的基础上,取得更大的成果。

对企业家而言,要想真正具备俯视战略大象的能力,就应当从以上五个方面理解战略,牢牢抓住主要矛盾,“执大象,天下往”。

在商业竞争中,企业家要想成功驾驭战略,操作市场时空的杠杆,不仅要对战略有深刻的理解,还离不开“三心”——耐心、决心、恒心。

耐心,就是在“变与不变”中,通过资源管理和产品增减,围绕战略进行取舍。决心,就是敢于在己方拥有竞争优势的预设战场,投入百倍于对手的资源,在竞争中取得优势。恒心,就是坚持长期主义,不断加深对战略、趋势和自我的理解。

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